«Ми стали набагато ближчими зі своїми покупцями». Підприємиці про карантинний досвід

Для підтримки та розвитку жіночого підприємництва в Україні у 2019 році Франко-українська торгово-промислова палата (CCIFU) запровадила премію «Створено жінками». Цьогорічна церемонія нагородження відбудеться 16 липня і буде доступна для перегляду онлайн.
Ми поговорили з претендентками на премію про карантинні виклики та які перспективи розвитку для себе вбачають.

Наталія Нев’ядомська, керівна партнерка мережі ресторанів Très FRANÇAIS

Карантин став серйозним викликом для всього ресторанного бізнесу. Від першого ж дня карантину ми запустили службу доставки: власну і партнерську Glovo і Raketa (раніше ще й UberEats). До того ж колективи двох закладів працювали на одній локації, що допомогло згуртувати нас й закріпити ще більш родинні відносини.

Зараз Très FRANÇAIS і Très BRANCHÉ працюють та продовжують зустрічати гостей. Наші співробітники активно виходять на роботу ширшим складом.
Взагалі ми оперативно адаптувалися до нових умов, переглянули цінову політику й взяли вектор на демократизацію: -20% на основне меню та -25% на карту бару.
Більш того, ми ввели дуже оригінальні як для гостей, так і для нас страви на кшталт прованської піци «Піссаладьєр».

Звичайно, ми досі відчуваємо, що це далеко не оберти минулих років. Причин цьому багато: частина наших гостей – експати, які у зв’язку з ситуацією повернулися додому або продовжують дотримуватися сурового карантину. Частина – офісні працівники, які тепер працюють дистанційно.
Ми ніби повернулися на девять років назад, коли Très FRANÇAIS вперше відкрив двері. Так, уже з великим досвідом, командою, але з нуля. Зараз ми знову відвойовуємо довіру гостей, які віднині звертають більшу увагу на санітарні норми, стерильність, безпеку у закладі. І вже потім, коли вони бачать усміхнені очі команди, проймаються атмосферою затишку, французької безтурботності та любові до життя, вони «розслабляються» та процес комунікації відновлюється.
Найголовніше, що нам вдалося зберегти команду та прихильність гостей. Я оптиміст і вірю у подальший розвиток бізнесу. Так, із певними адаптивними змінами. Нові умови життя провокують нові умови роботи. Нам необхідно розвиватися, підлаштовуватися й продовжувати радувати гостей своєю філософією, атмосферою, їжею врешті-решт. Терасами, адже зараз розпал літа. Допомогти може цілий комплекс «заходів»: позитивна епідемситуація, підтримка держави, сонячна погода та, звичайно, наш настрій!

Катерина Германн, співзасновниця бренда українського одягу My Sleeping Gypsy

Карантин значно вплинув на світову фешн-індустрію, і My Sleeping Gypsy як її частина, також відчув цей вплив. Світова мода пропустила сезон. Резортні колекції не продавалися в червні, в результаті у ритейлерів залишився надлишковий стік, який вони отримали з колекціями «весна-літо».
Ми були вимушені перепинити розробку нової колекції, але зараз повернулися до цього приємного процесу, комерційний клімат почав поліпшуватися та оптові покупці зараз більш готові знайомитися з колекціями в онлайн-режимі.

Ми очікували, що частина наших оптових партнерів захоче відмовитися від своїх попередніх замовлень, тому що це явище траплялося в індустрії буквально скрізь, але, на щастя, з нами такого не сталося. Карантин також послужив мотивацією оптимізувати фінанси компанії, продумати стратегію і визначити, що дійсно важливо зараз робити, а на що не варто витрачати ресурси. Скориставшись операційної паузою ми пішли вчитися і зробили ремонт своїх виробничих приміщень.
На початку карантину ми не скоротили бюджет на маркетинг, як це зробила більшість інших брендів, а навпаки збільшили його. Ми взяли до команди нових амбітних людей (якими дуже зараз пишаємося), увійшли в партнерські відносини з лондонською рекламною агенцією, що займається просуванням, запустили онлайн-рекламу і перемкнули вектор своєї активності на продажі B2C. Це принесло свої плоди. У результаті в кризу ми збільшили свої продажі, попри те, що такий крок спочатку здавався нам контрінтуїтивним.
My Sleeping Gypsy – це вертикально інтегрований бренд. Ми самі створюємо і виробляємо продукт, через що у нас досить велика команда, за яку ми несемо відповідальність. У першу хвилю шоку від коронавірусу як такого, а потім від карантину, головним стратегічним завданням власників бренда було забезпечити людей фінансовою допомогою, попри те, що вони не можуть вийти на роботу і створювати цінність. Наскільки нам відомо, в інших країнах держава в таких випадках виплачувала тимчасову допомогу співробітникам малих і середніх бізнесів, усвідомлюючи, наскільки такі важливі для економіки й наскільки подібне фінансове навантаження може бути фатальним для компаній, що зростають.

Ми були б вдячні, якби й наша держава, поряд із іншими галузями економіки, звернула увагу на українську модну індустрію і легку промисловість. Надавала інформаційну підтримку українським брендам, які експортують свої товари, можливо, спрощувала експортне законодавство, знижувала податковий тягар для компаній, які перебувають на етапі малого бізнесу. Надавала гранти й навчальні програми для молодих підприємців в нашій сфері, що дозволило б переймати досвід у закордонних колег й інтегрувати цей досвід в нашій улюбленій країні.
У перспективі зараз бачимо для себе розвиток B2C продажів, діджиталізацію бренда загалом. Можливо, відкриття китайського ринку, поглиблення присутності та впізнаваності бренда на вже відкритих ринках. Плануємо експериментувати з онлайн-шоурумом, намагатимемося максимально зловити хвилю діджиталізації та використовувати нові інструменти для підвищення впізнаваності бренда і розширення географії поширення наших цінностей усвідомленого споживання.

Крістіна Павлик — засновниця бренда ласощів здорового харчування «Гавра»

Карантин став справжнім випробуванням для бізнесу в усьому світі. Необхідно було швидко переформатовуватися та адаптовуватися до нових умов діяльності. Наше виробництво «Гавра» аналогічно зіштовхнулось із спадом продажів. Адже наш товар не є продукцією першої необхідності, до того ж основними нашими гуртовими клієнтами були кав’ярні в усій Україні, які були закриті від початку карантину. Тож однозначно ми відчули суттєві складнощі з початком карантину.

Ми почали діяльність у незвичному для нас раніше форматі. Запустили оптимізацію всіх процесів, розпочали пошук альтернативних каналів збуту, зайнялися власними прямими онлайн-продажами.
Насправді карантин був нашим «чарівним пенделем», який змусив дивитися на бізнес зовсім з інших ракурсів, ставати гнучкими, небайдужими. Ми вирішили підтримувати людей морально, закликаючи бути відповідальними і оптимістичними. Ми запустили розпродаж продукції, щоб товар був більш доступним. Нарешті навіть з’явився час для більшої деталізації майбутніх стратегічних планів.

Важко прогнозувати перспективи. У цих умовах намагаюсь зберігати холодний розум та гаряче серце. Відверто кажучи, я готуюся до різних сценаріїв розвитку подій, однак оптимістично сподіваюся на найкращі варіанти. Головне завдання зараз – бути максимально уважними до ринку та швидко реагувати на тенденції та потреби. У мене дуже класна команда людей, які працюють зі мною пліч-о-пліч, і це найголовніше, що дає мені віру в гарне майбутнє компанії.

Євгенія Ніколайчук — співзасновниця та керівна партнерка мережі Like a local’s wine bar

Ресторанний бізнес рідко коли може дозволити собі «подушку», щоби вижити в закритому стані у достроковій перспективі. Хоча за тенденціями та новинами в середині березня було зрозуміло, що рано чи пізно заклади громадського харчування закриють, офіційна інформація надійшла з дня на день.

Що це значило для нас? А те, що ми в один день втратили кругленьку суму на продуктах, що були вже закуплені, на заготівлі та на вже відкоркованих для продажу келихами (але ще не проданих) винах. Потім тривали перемовини з нашими орендаторами та постачальниками. Так, нам суттєво знизили рахунки, але ж не всі власники приміщень зголосилися на ануляцію платежів повністю. Як не скасували чи не перерахували обов’язкові платежі до бюджету. У травні нам дозволили працювати у режимі літніх майданчиків. Оформлення дозволу знову потягнуло витрати, а погода в кінці травня й на початку червня була, м’яко кажучи, не для посиденьок з келихом вина на вулиці. Тож карантин дався нам важко. І це точно не той експірієнс, який ми хотіли б повторити.
До карантину в нашій мережі було три бари. У травні ми ухвалили рішення закрити один із них. У нових умовах, коли для закладів громадського харчування було введено ряд обмежень, ми зрозуміли, що просто не зможемо вижити в маленькому приміщенні. Нереально функціонувати в нашій концепції з 10 посадками для гостей. Окрім цього, ми трохи урізали нашу карту вин, залишивши лише найпопулярніші позиції. Та розробили більш повноцінне меню. До цього ми подавали лише закуски. А зараз у меню можна знайти й пасту та салати.

Такої кількості перевірок, як зараз, ресторанний бізнес, здається, ще не бачив. Нелогічні заборони, постанови міської адміністрації та КМУ, що суперечать одне одному, неадекватні штрафи з приводу та без. Дайте нам можливість просто нормально працювати і розуміти, що завтра тебе не оштрафують просто тому, що в когось є розпорядження наповнити казну за рахунок підприємців.
Попри все зараз ми проходимо корисну школу підприємницького життя. Після всього ми точно станемо ще сильнішими. Нас дуже мотивує, що наші гості неймовірно нас підтримують. Звичайно, серед перспектив будемо шукати можливості, щоби закріпитися й в онлайн-просторі та будувати фундамент для майбутнього власного виробництва вина.

Олена Токар — співзасновниця бренда солодощів ручної роботи LOL&POP

Наприкінці 2019 року ми з командою прописали цілі та план на 2020 рік, не включаючи, звісно, у ці плани пандемію Covid та карантин. У нашому плані був і ребрендинг, і сертифікація виробництва, і розширення дистрибуції, розвиток нових напрямів. Ми планували на місяці та півріччя. Деякі з планів почали втілювати у життя, а потім раптово в середині березня це все вже не мало сенсу. Треба було дуже швидко мобілізуватися, адаптуватися до ситуації та виділяти найголовніше. Найголовнішим стало збереження команди у повному її складі.

Під час карантину нам довелося дуже швидко зробити інтернет-магазин та посилити свою присутність у соцмережах. Ми стали набагато ближчими зі своїми покупцями та отримали багато корисного зворотного зв’язку. Зараз повернулися до ребрендингу та активно готуємось втілити його восени.

Ми почали планувати на тижні та змінювати стратегію. Особливої «відлиги» не відчули зараз, тому що почалось літо. А літо для цукерок взагалі не найкращий сезон.