Бет Комсток – легенда американського бізнесу, у якої понад 27 років досвіду роботи в General Electric, де розпочинала як директорка з маркетингу, а потім отримала посаду віцепрезидентки з інновацій.
Вона вирішила поділитись своїми знаннями та приватною історією професійного розвитку у книжці “Вперед за мрією. Відвага, креативність та сила змін”, яка вийшла у видавництві Yakaboo Publishing у перекладі Наталії Палій.
Це не тільки спогади, а й водночас практичний посібник і для тих, хто тільки розпочинає свою кар’єру, і для досвідчених керівниць та керівників.
Ні = Ще ні
Успішні пропагандисти змін схожі на боксерів-професіоналів, які отримуватимуть удари, але не впадуть із ніг. Удари ніколи не припиняються, бо нові ідеї ніколи не стають менш загрозливими. Тож ви маєте навчитися тримати удар і знову підставлятися під наступний. За два роки після мого повернення до NBC Джуді Сміт, старша віцепрезидентка з корпоративних комунікацій усієї компанії (пізніше стала прототипом героїні серіалу «Скандал» (Scandal), роль якої виконала Керрі Вашингтон), полишила її. Для більшості з нас це не стало несподіванкою; вона прийшла з політики і, схоже, прагнула працювати в Голлівуді.
Я вважала, що тепер моя черга. Була переконана, що заслуговую на велике підвищення. А потім… нічого не відбулося. Місяцями посада лишалася вакантною, мені про неї навіть не згадували. Але я й сама не діяла рішуче. Не наважувалася просувати себе, бо бракувало впевненості. Раніше я пішла з NBC, бо відчувала, що мого голосу не чують; що станеться, якщо мене проігнорують знову? Тож знемагала від хвилювання мовчки.
Я не схильна до конфронтацій, але в той час у мені наростало й дедалі гучніше лунало обурення. Гнів може послугувати корисною спонукою до дії, але жити з ним не можна. Найкращий план для гри на перспективу — це наполегливість.
У доцільні моменти слід нещадно штовхати себе вперед, вимагаючи визнання ваших досягнень. Тож через шість місяців після звільнення Джуді я рішуче увійшла до кабінету нашого директора з управління персоналом Еда Скенлона.
Високий і худий Ед працював на NBC ще з часів мого першого перебування на каналі. У вашингтонському офісі йому придумали влучне прізвисько. Коли він приїздив до міста, люди йшли коридорами й передавали: «Смерть із косою їде!» Він мав владу наймати і звільняти, і люди намагалися уникати його.
Коли він обернувся до мене, я зібрала всю свою сміливість і сказала настільки професійним тоном, на який тільки спромоглася, що хотіла би подати на розгляд свою кандидатуру на посаду. Всередині я вся зіщулилася. Але Ед навіть оком не змигнув. «Гаразд, — відказав він. — Ми з Бобом Райтом думали про вас, але ви — молода мама. Ця посада передбачає численні роз’їзди. Ми гадали, вас це не влаштує».
Хотілося його вбити. Я лютувала на них (бо вони думали, ніби знають, що для мене найкраще) і сердилася на себе (бо не зголосилася раніше й не повідомила про свою зацікавленість). Але того дня я дечого навчилася, чого ніколи не забуду. Керівники не читають думок. Вони не знатимуть, чого ви прагнете, поки ви їм не скажете. Це не означає, що ви обов’язково отримаєте цю можливість, але принаймні обидві сторони знатимуть позиції одна одної. На щастя, Еда я не вбила. І роботу отримала.
Я кажу це не до того, що у світі самопросування важливо демонструвати свої вміння та навички (хоча таки важливо). Головна думка в тому, що коли ви агент змін, то це не лише ваша робота, але й обов’язок — просувати зміни: чи то вони стосуються кращого застосування ваших навичок, чи пропагування нової ідеї. Висувайтеся, робіть це із запалом. І наполегливо докладайте зусиль. Жодне вміння у світі не компенсує браку наполегливості.
На новій посаді, працюючи безпосередньо на Боба Райта, який очолював комунікації усієї мережі NBC (від новин до спорту й розважального сегмента), я виконувала значно ширші обов’язки, ніж на NBC News. Тепер я була рівнею президента NBC News Енді Лека та інших головних гравців на кшталт легендарного продюсера Діка Еберсола. Тепер я сиділа за «дорослим столом».
Працюючи з Бобом, я набула певного досвіду. Боб був машиною з продукування ідей (іноді абсолютно жахливих, а іноді — блискучих прозирань у майбутнє) і завжди просував їх. Завдяки його ідеям NBC поглинула CNBC, а згодом Universal.
На новій посаді я контролювала програму стажування NBC Page program 13, яка прославилася завдяки персонажу Кеннета Еллена Парселла з ситкома «Студія 30». Завдяки цьому я не раз опинялася в таких комунікаційних ситуаціях, які допомогли мені розвинути лідерські навички і змусили боротися з численними кризами.
Якщо чесно, тоді я не надто володіла мистецтвом переконання. Я не є природженим продавцем, принаймні таким, якому одразу кажуть: «Дайте мені зараз же бланк замовлення». Але я вирізнялася вмінням слухати та самоконтролем. Коли чула в голосі співрозмовника відмову, то реагувала стишеним заохоченням. Постійно наполягаючи, я стала наполегливою. Поведінкові звички зумовлюють звички світоглядні й мисленнєві.
Із постійних наполягань я вивела формулу «Ні = Поки ні», і під час роботи на Боба вона остаточно кристалізувалася. 1998 року я представила Бобу нову ідею бізнес-стартапу в NBC, який, на мою думку, мав «злетіти». Він не змінив би світ, але, як на мене, міг би тісніше пов’язати нас із глядачами. І я була ним захоплена. Ідея полягала в тому, щоб відкрити на першому поверсі штаб-квартири NBC у Рокфеллер-плаза, 30, на Мангеттені, крамницю NBC Experience Store з величезними вітринами, що нагадували б студію «Вікно у світ».
Прогнозоване ROI проекту мало бути непогане, але недостатнє, щоб обіцяти стовідсотковий успіх. Тож мою ідею відкинули; фінансовий директор назвав її нерозумною з економічного погляду. Я почала вважати цю пропозицію дурістю. Але голос «тихої сміливості» під’юджував діяти.
Спонукав брати вище, дивитися ширше, рухатися швидше. Казав спробувати ще. Тож я звернулася за порадою до тих, що допомогли би покращити пропозицію. Я сконтактувалася з консультантами, які допомогли НБА відкрити крамницю на П’ятій авеню. Однак мою другу спробу також провалили. Але цього разу я змогла «побачити» цю крамницю, її загальний вигляд, барвисту викладку товарів. Вона мала втілитися в реальність. Я не була готова відмовитися від неї.
І з третьої спроби «продати» ідею Бобу якесь заклинання (або прокляття) спрацювало: мені дали зелене світло! Боб схвалив бюджет і погодив наш запит на команду, що працюватиме над втіленням (у складі декораторів, техніків і великого керівника відділу новин, які мали зробити цю подію справді унікальною). Як сказав Боб, «ти постаралася, щоб сказати «ні» було збіса важко — а я справді намагався».
Крамниця NBC Experience Store кардинально не вплинула на прибутки NBC, але протягом вісімнадцяти років справді тішила туристів. І допомогла мені подолати питому несхильність до самопросування й наполягання.
Протягом своєї кар’єри я знову й знову бачитиму, як тому, хто сподівається здійснити зміни в організації, критично важливо навчитися не піддаватися розчаруванням.
Розчарування, відтермінування, перешкоди, упертість і опір — усе це неминуче в процесі спонукання змін. І ваше істинне завдання — вистояти у постійній боротьбі від трепету народження нової ідеї до її схвалення.
Незалежно від цінності ідеї вам ніхто не винен сліпої віри. Ваші аргументи чимось хибуватимуть. А інші законно скористаються цим для обґрунтування своєї непоступливості. Хороша новина така: це спонукатиме вас до покращення. Я зрозуміла, що зворотним зв’язком слугує геть усе — усі дані слід використати в процесі. Спробуй, зазнай невдачі, вдоскональ, спробуй знову.
Кожна відмова відкриває новий підхід. Будете забагато думати чи сприйматимете все надто емоційно — і вас спаралізує. Слід зосередитися на процесі, на тому одному кроці, який можна ступити сьогодні, щоб зберегти темпи. Це допомагає розбити ширшу візію на менші, більш керовані елементи, над якими можна працювати. Це дасть змогу здійснювати контроль. Щоразу презентуючи Бобу концепцію NBC Experience Store, ми подавали більш детальний план — припущення ґрунтувалися на реальних витратах, партнерах і технологіях. На кожній зустрічі ми представляли щось намацальне — наприклад, зразок товару чи діораму імерсивного театру, в якому демонструватимуть історію NBC.
Поки я працювала на цій високій піар-посаді, ми з Едом Скенлоном стали друзями. Він узяв мене під своє довге, худе крило після запуску MSNBC — періоду, коли я працювала з генеральним директором GE Джеком Велчем та очільником Microsoft Біллом Ґейтсом. (І цього разу я впевнилася, що вони пам’ятають, як мене звати). Але таємно від мене Ед працював моїм агентом, розхвалюючи мене позаочі. А потім пролунав телефонний дзвінок.
