Ви здивуєтеcя, але підґрунтям успіху в різних галузях може стати безлад. Книжка «Шкереберть» відомого економіста й журналіста Тіма Гарфорда переконає вас у цьому та навчить обертати хаос собі на користь.
Уривок з книжки “Шкереберть” Тіма Гарфорда
11 липня 2012 року в одній із найбільших телефонних компаній Великобританії, O2, відбувся критичний технічний збій. Проблема виникла в Лондоні й поширювалася звідти протягом більш як доби. Це зачіпило сотні тисяч людей, бо робота мобільних і стаціонарних телефонів та швидкісного інтернету була під загрозою через збій у системі. Звісно, багато клієнтів звернулося до твітера, щоб висловити невдоволення, публікуючи обґрунтовані скарги чи огидні образи, які міг прочитати і O2, і будь-хто інший. Потік вхідних твітів і скарг на фейсбуці був приголомшливим. «За один день на нас упав двадцять разів наш щотижневий обсяг, — згадує Нікола Грін, на той час керівник відділу комунікацій O2. — До нас надходили тисячі й тисячі твітів».
Команда соціальних мереж O2 почала зі стандартної практики: вибачитися і дати посилання на сайт із найсвіжішою інформацією про мережеві проблеми. Безпечним, акуратним варіантом було б швидко «вирізати-вставити» для кожної скарги: «Ми просимо вибачення за перебої з обслуговуванням. За цим посилання ви зможете отримати найсвіжішу інформацію про роботу системи: status. o2.co.uk». Що ж до образливих скарг, стандартною порадою було ігнорувати їх.
Але один член команди O2 — інтроверт на ім’я Кріс — вирішив спробувати дещо інше. Ось кілька діалогів у повідомленнях, що вийшли в результаті:
Клієнт: Не буду брехати, я вже не дочекаюся, щоб відмовитись від@o2.
O2: Але ми вас любимо!
Клієнт: Ідіть в **! Щоб ви ***.
O2: Може, пізніше, зараз треба розіслати трохи твітів.
Клієнт: Ой, @O2 попросили вибачення. Зворушливо. Отже, коли я не сплачу абонплату на наступний місяць, вибачення підійдуть? Може, поцілуєте свого боса в **?
O2: Він сказав: «Ні, дякую».
Ці відповіді ризиковані. Уявіть ситуацію Кріса: він і десяток колег спостерігали за водоспадом розгніваних твітів на своїх екранах. Їхній бос, Нікола Грін, керувала прес-офісом, заваленим запитами, і радилася із самим виконавчим директором, щоб створити колективну відповідь від O2. Для Кріса та його колег було б набагато безпечніше спокійно почекати, доки нагорі погодять правильну корпоративну лінію, а потім просувати її, як конвеєр людських автовідповідачів. Відповідаючи на скарги клієнтів безцеремонним проявом любові або еквівалентом жартівливого підморгування, Кріс потенційно створював для себе ситуацію, коли йому доведеться багато виправдовуватися. Будь-яка з відповідей може мати зворотний ефект. Але Кріс інстинктивно зрозумів, що альтернатива — поспішна клонована відповідь на тисячі звернень незадоволених клієнтів — просто не була достатньо вдалою.
Твіти Кріса швидко привернули аудиторію, і колеги прийшли йому на допомогу, скопіювавши цей приклад. Десятки тисяч людей почали фоловити O2, щоб побачити шоу, а також самі твітили жарти й фальшиві скарги. Один стверджував, що у його телефона O2 виросли руки й ноги і він cкинув його маму зі сходів, та вимагав від O2: «Будь ласка, дайте раду з цим!». O2 висловили співчуття, а потім запитали: «У той момент на телефоні була увімкнена гра про злих птахів Angry Birds?».
Один жартівник опублікував фото голуба з написом «Поштовий голуб може донести повідомлення». Незворушна відповідь О2: «Скільки за птаха?».
Коли хтось вступив у розмову, щоб допомогти: «У мене не було жодних проблем», — О2 кинули у відповідь: «У мене було 99». Ще один висловився: «Той, хто веде сьогодні твітер-стрічку, чудово дає раду з нападками. Молодець! :)», — О2 відповів: «Обійміть мене».
В усіх відповідях спільне те, що вони, безперечно, були людськими. Вмить O2 припинив бути безликим брендом, який підвів своїх клієнтів. Це група людей, які намагаються боротися зі складними обставинами. Найбільш розлючені клієнти вже не здавалися жертвами O2. Вони були схожі на хуліганів. Кріс і його колеги протистояли тим хуліганам із почуттям гумору. Ця велика транснаціональна компанія не виконала своїх зобов’язань перед клієнтами, але було важко не співчувати їй.
Про імпровізований захист O2 стало відомо по всьому світу, і майже повсюдно ним захоплювалися. Але оскільки один невдалий жарт міг знищити всю хорошу роботу, Нікола Грін, яка була занадто заклопотана в той час, щоб контролювати твіти, описує цей підхід як ковзання по дуже-дуже тонкій кризі.
Який урок? Річ не в тому, що кожного разу, коли в компанії виникає криза, вона має відповідати самозневажливими жартами. Грін говорить, що згодом іронічна реакція на скарги клієнтів іноді закінчувалася нічим. Коли деякі з клієнтів, які брали участь в найпопулярніших розмовах з O2, опинилися на телевізійних ток-шоу, люди посипали образи на O2 в надії отримати дотепну відповідь і виграти свої п’ятнадцять хвилин слави. Компанія деякий час відповідала ввічливіше. Те, що спрацювало в одній ситуації, не буде дієвим завжди.
Замість того, щоб вказувати, у якому тоні вести розмову і коли, підхід O2 до соціальних мереж — це наймати й утримувати таких членів команди соцмереж, які є дотепними, сміливими і, головне, з тверезими судженнями. Це визначати через навчання і відгуки від керівництва, що неофіційний тон є прийнятним. До твітів не застосовується мікроуправління, але кожні два тижні здійснюється аналіз, щоб обговорити, чи команда соціальних мереж O2 на правильному шляху. Це дає їм змогу імпровізувати і пристосовуватися до обставин. «Вони там публікують твіти просто зараз, і я не знаю, що вони пишуть, — сказала мені Грін. — Директивність — це неправильно: ми повинні довіряти думці людей».
Ще один приклад довіри до суджень працівників — це шанований і дорогий ресторан Мангеттена. Ресторанний критик Кейт Крейдер згадувала з університетським другом про «Бірріос», популярну студентську страву, що складалася з пива і пластівців для сніданку. Офіціант підслухав цю розмову, хтось із працівників спокійно прослизнув униз вулицею, щоб купити трохи пластівців, і за мить Крейдер і її другові піднесли дві порції «Бірріос». Звісно, така послуга — це розкіш, але порівняно з тим, як інші висококласні ресторани розніжують клієнтів, просто слухати й імпровізувати — це дешевий і чарівний спосіб.
Мабуть, найвідомішою компанією, яка надає можливість своїм працівникам імпровізувати під час обслуговування клієнтів, є інтернет-магазин взуття Zappos. Одна жінка замовила чоботи для чоловіка, а потім захотіла повернути їх, коли він загинув в автокатастрофі; торговий представник Zappos, який прийняв її дзвінок, негайно надіслав їй квіти.
Весільний дружба зіткнувся із перспективою виступати з весільною промовою без нормального взуття, бо кур’єрська компанія, яка обслуговувала Zappos, підвела з доставкою. Почувши цю розповідь, представник Zappos миттю надіслав йому безкоштовну пару взуття експрес-доставкою. Ще один торговий представник Zappos прийняв телефонний дзвінок від клієнта, який був проїздом у Лас-Вегасі неподалік головного офісу Zappos. Клієнт намагався купити пару взуття, якого вже не було в продажу в Zappos. Працівник Zappos знайшов це взуття на складі в магазині компанії-конкурента у найближчому торговому центрі, вийшов із кол-центру, купив взуття і особисто відправив його клієнту.
Якби Zappos так обслуговувала кожного клієнта, то невдовзі збанкрутувала б. Але в цих випадках клієнти були у незвичній ситуації: я повертаю взуття мого чоловіка, тому що він нещодавно помер; мені не доставили черевики, а я завтра маю бути дружбою на весіллі; я не можу купити потрібного взуття, і я лише за три кілометри від вашого офісу. Це означає, що в кожному випадку торговий представник «Заппос» повинен був мати справжню, не шаблонну розмову, щоб здогадатися, якою була ця незвична ситуація. Так, торгові представники вживали надзвичайних заходів, але перш ніж з’явиться ефектний приклад клієнтського сервісу, потрібна дуже проста дія — слухати.
Музикнт Майлз Девіс колись пояснив свій підхід до джаз-імпровізації як створення «свободи і простору для того, щоб почути речі». Фраза захоплива: не свободу і простір, щоб грати речі, а щоб почути речі — те, що робили інші інструменти, навіть звучання власної гри, і реагувати. Будь-хто може мати цю свободу і простір, якщо готовий слухати. Незалежно від того, виступаємо ми з промовою, обслуговуємо столи в ресторані чи сидимо в корпоративному колл-центрі, найменш акуратною, більш імпровізованою реакцією є та, яка охоплює весь контекст: навколишній шум, тон голосу клієнта, реакцію аудиторії, навіть погоду. Іноді лише тоді, коли промовець говорить слова і бачить мову тіла, чує сміх або відчуває переривчастий подих, він інстинктивно розуміє, що має робити далі.
Іноді розумніше не імпровізувати. Якщо ви ніколи не виступаєте публічно, але маєте сказати щось на весіллі й ваше найбільше прагнення — не зганьбитися, тоді розрахунок ризику й вигоди може вказувати на те, що варто підготувати текст заздалегідь. Але якщо ваша розмова мала б бути неформальною й інтерактивною, але ви читаєте текст зі слайдів, повних маркованих списків, то голосуєте за недовіру до себе — так само, як мікроменеджери голосують за недовіру своїм молодшим співробітникам, готуючи їм сценарій для продажу товарів по телефону.
Тож що потрібно для успішної імпровізації? Перший елемент, як це не парадоксально, — практика. Коміки й музиканти також повинні відпрацьовувати свою майстерність, аж доки майже все, що вони роблять, не стане цілком несвідомим. «Мислення й увага навряд чи послужать цьому, — написав піаніст і вчитель Карл Черні ще в 1839 році. — Ми повинні залишити майже все нашим пальцям та удачі». Але найпоширенішою формою імпровізації є розмова між людьми, і це те, що ми практикуємо все життя.
Другий елемент — готовність впоратися з безладними ситуаціями.
Третій визначальний елемент—це здатність по-справжньому слухати, незалежно від того, чи ви джазовий трубач, ведете корпоративну сторінку на твітері, йдете на побачення або працюєте представником служби підтримки клієнтів у «Заппос».
Але, мабуть, найважливішим елементом успішної імпровізації є саме це: бажання ризикувати і дати собі волю. Це набагато простіше, коли вам мало що втрачати. Але навіть коли на кону стоїть багато, імпровізація може бути найкращими можливим варіантом.
