Публічна критика перед колегами, принизливі жарти, постійні зауваження чи виключення з робочих процесів. Не завжди легко зрозуміти, де закінчується звичайний робочий конфлікт і починається мобінг — систематичне цькування працівниці чи працівника з боку керівництва або колег. Особливо коли у відповідь на скарги людина чує: «Ти неправильно зрозуміла», «Це просто жарт» або «Не сприймай усе так близько до серця».
DIVOCHE.MEDIA поговорило з двома жінками, які зіткнулися з тиском на роботі, а також із психологинею, юристкою та HR-фахівчинею. Розбираємося, як розпізнати мобінг, що робити, якщо скарги ігнорують, як захистити свої права та яку відповідальність за цькування працівників передбачає українське законодавство.
Чим мобінг відрізняється від невдалого жарту?
Психологиня Богдана Валігура визначає мобінг як систематичне цькування людини на роботі з боку одного або групи колег. Від невдалого жарту чи непорозуміння його відрізняють три ознаки:
- повторюваність: дії не одноразові, а систематичні;
- специфічність: вони спрямовані проти конкретної людини;
- дисбаланс влади: кривдник має вплив, найчастіше це керівник.
«Окрім жартів, цькування може проявлятися через висміювання, соціальну ізоляцію, постійну прискіпливу критику, свідоме приховування інформації, потрібної для роботи, поширення чуток і пліток. Найчастіше йдеться про справжню систематичну кампанію проти конкретного члена команди — часто новенького», — пояснює психологиня.
У короткостроковій перспективі мобінг підвищує рівень стресу й тривожності, людина відчуває страх перед виходом на роботу. У довгостроковій — це може призводити до депресивних епізодів, тривожних розладів і навіть посттравматичного стресового розладу (ПТСР).
Важливо, що цькування впливає не лише на того, кого цькують безпосередньо, а й на пасивних свідків: вони починають боятися проявлятися, відчувають тривогу і провину за спостереження, побоюючись самим стати наступною мішенню.
«Механізм тут схожий на абʼюзивні стосунки: потрапляючи в нову корпоративну культуру, людина ще не розуміє, які патерни поведінки є нормою для конкретного колективу, а які — вже цькуванням. Окремі прояви — не запросили на зустріч, не поставили в копію листа, не передали вчасно завдання — легко списати на випадковість чи збіг обставин. Розпізнати систему можна лише з часом, довіряючи власним відчуттям і чітко позначаючи: якщо це повториться — це вже не випадковість», — додає Богдана.
Психологиня наголошує: не існує стовідсоткової гарантії, що людина ніколи не стане обʼєктом цькування, і не існує психологічного портрета «типової жертви». Це не питання особистих слабкостей постраждалої людини — навіть найбільш стресостійка й компетентна людина може потрапити «під гарячу руку» просто через те, що вона новенька в колективі.
Цькування — завжди свідома стратегія, але найчастіше йдеться не так про конкретну особистість кривдника, як про загальну групову динаміку та корпоративну культуру: нездорову атмосферу, відсутність прописаних бізнес-процесів, внутрішні ігри. Серед людей, схильних ставати ініціаторами мобінгу, найчастіше трапляються ті, хто має нарцисичні або антисоціальні риси — таких особливо багато серед представників вищого керівництва. Втім, причини можуть бути дуже різними: від компенсації власного досвіду булінгу в дитинстві до банального жарту, який зайшов надто далеко.
Для практичних цілей зручніше класифікувати саме типи мобінгу:
- вертикальний — коли керівник цькує підлеглих;
- горизонтальний — цькування між колегами одного рівня;
- груповий — коли група працівників обʼєднується проти однієї людини.
Причин мовчання серед працівників багато, і всі вони добре знайомі постраждалим від абʼюзивних стосунків загалом:
- динаміка звинувачення жертви;
- страх виглядати слабким, якщо визнати, що тебе щось зачіпає;
- реальний дисбаланс влади й карʼєрні ризики;
- страх за репутацію;
- відсутність чіткого одиничного інциденту, на який можна поскаржитися;
- попередній досвід булінгу чи насильства, що підсилює тригер;
- самозвинувачення — «я сама винна, бо неправильно виконала завдання, тож і накричали справедливо».
Психологиня звертає увагу на типову циклічну помилку: людина вигорає через мобінг, бере відпустку, ніби відновлюється, а потім повертається в те саме токсичне середовище. Це можна порівняти з тим, щоб пити отруту, запивати водою, а потім знову пити отруту.
«Відновлюватися всередині джерела стресу неможливо», — наголошує Богдана.
Під впливом цькування самооцінка людини знижується, зʼявляється переконання «я нікчема, куди ж я піду». Це той самий механізм, що й в абʼюзивних стосунках — і працювати з ним варто так само: створювати відчуття безпеки й довіри. Головна умова відновлення після мобінгу — фізично й комунікаційно дистанціюватися від токсичного середовища: не підтримувати контакт із кривдниками, не стежити за плітками про те, що відбувається в колишньому колективі.
Корисні кроки для відновлення:
- фізіологічне відновлення — повноцінний сон, харчування, прогулянки, повернення до звичного життя поза роботою;
- звернення до психолога чи психотерапевта — особливо якщо зʼявляється стійке уникання пошуку нової роботи, навʼязливі спогади, гіперпильність або тривога вже на новому місці;
- робота з ментором у своїй професійній сфері — щоб зрозуміти, що саме відбувалося, і навчитися розпізнавати подібні сигнали заздалегідь не для самозвинувачення, а для відчуття контролю над майбутнім.
«Ти неправильно зрозуміла»: історія Олени
У 2023 році Олена влаштувалася дизайнеркою інтерфейсів до IT-компанії. Спочатку все складалося добре, але згодом вона почала помічати проблеми у ставленні керівництва до працівників.
«На загальних мітах практикувалася публічна виховна критика без називання імен — усі розуміли, про кого йдеться, але людину принижували знеособлено перед усім колективом», — згадує жінка.
Олена розповідає, що неодноразово порушувала ці питання під час зустрічей із HR-фахівцями, проте у відповідь чула: «Ти неправильно зрозуміла». За її словами, попри позитивні відгуки клієнтів, керівник привласнював результати її роботи.
Згодом Олена дізналася, що записи її розмов із HR переглядав технічний директор компанії без її відома та згоди. Коли жінка поскаржилася, у відповідь почула, що її вважають упередженою та емоційною.
Після понад двох років роботи Олена вирішила звільнитися, оскільки не бачила змін у ставленні керівництва. Проте процес звільнення також супроводжувався конфліктом. За словами жінки, компанія вимагала терміново підписати новий договір про нерозголошення інформації, який передбачав штраф у 20 тисяч доларів за будь-які контакти з клієнтами. Коли Олена попросила час на консультацію з юристкою, їй дали лише дві години на підписання та погрожували судом.
«У пʼятницю ввечері мені повністю заблокували доступ до робочих акаунтів і надіслали листа про внутрішнє розслідування», — розповідає жінка.
За допомогою юристки Олені вдалося домогтися зміни низки пунктів договору. Однак, за словами жінки, компанія відмовлялася виплачувати належні їй кошти, доки вона не підпише документи. Юристка, з якою консультувалася Олена, розцінила це як незаконний тиск.
Зрештою жінка опублікувала негативний відгук про роботодавця на спеціалізованому сайті. Після публічного розголосу керівництво компанії погодилося виплатити суму, зазначену в контракті, пояснивши попередні розбіжності технічною помилкою. Водночас, як стверджує Олена, самого факту тиску компанія не визнала.
Пережитий конфлікт позначився на її психологічному стані. Навіть на новій роботі жінці знадобився час, щоб знову почуватися впевнено. Відновитися допомагали підтримка близьких, спілкування з друзями та колишніми колегами, спорт і захоплення.
«Якщо здається, що вас газлайтять, — найімовірніше, вам не здається. Варто відкрито говорити про дискомфорт: мовчання ніхто не почує. Проте важливо діяти конструктивно, фактами й доказами, а не на емоціях», — зауважує Олена.
Мобінг із погляду закону: які права мають працівники та працівниці
Юристка Центру стратегічного судочинства «ЮрФем» Анна Гопшта говорить, що мобінг може проявлятися як у психологічному, так і в економічному тиску.
«Мобінг — широке поняття, яке може охоплювати різні види поведінки. Кодекс законів про працю (КЗпП) визначає мобінг як систематичні та тривалі умисні дії або бездіяльність роботодавця, окремих працівників чи групи працівників, спрямовані на приниження честі й гідності працівника, його ділової репутації або на створення ворожої чи образливої атмосфери», — пояснює експертка.
В Україні мобінг є правопорушенням, за яке передбачена адміністративна відповідальність (стаття 173-5 Кодексу України про адміністративні правопорушення): штраф або громадські роботи. Більш сувора відповідальність передбачена, якщо мобінг вчиняється групою осіб або особою, яку протягом року вже притягували до адміністративної відповідальності за таке саме правопорушення.
Юристка додає, що КЗпП передбачено два основні способи захисту від мобінгу: звернення до органу, який реалізує державну політику у сфері нагляду та контролю за додержанням законодавства про працю, або до суду. Водночас не обовʼязково обмежуватися лише цими варіантами, адже якщо на підприємстві є профспілка, уповноважена особа щодо реагування на мобінг чи внутрішня процедура розгляду скарг, працівник чи працівниця також може скористатися ними. Звернення до поліції, своєю чергою, може бути доречним, якщо поведінка, крім мобінгу, містить ознаки іншого правопорушення, наприклад, сексуальних домагань, переслідування тощо.
Анна Гопшта радить зберігати всі матеріали, які можуть підтверджувати випадки мобінгу. Це можуть бути скриншоти повідомлень у робочих чатах, електронні листи, документи, накази, записи робочих нарад, а також свідчення колег. Корисно також фіксувати для себе обставини кожного епізоду, а саме: коли й що саме сталося, хто був присутній, як це вплинуло на виконання роботи та емоційний стан особи, яка зазнала мобінгу. Це може бути потрібно, якщо після випадку мобінгу мине значний проміжок часу і потрібно буде відновити в памʼяті інформацію про ті чи інші випадки. Якщо через ситуацію виникли проблеми зі здоровʼям або виникла необхідність у лікуванні, варто зберігати відповідні медичні документи.
У разі мобінгу термін накладення адміністративного стягнення становить три місяці з дня вчинення правопорушення. Проте, якщо людина хоче скористатися внутрішньою процедурою компанії, для такого звернення можуть діяти інші терміни, які можуть бути зазначені у внутрішніх процедурах і політиках.
Якщо мобінг призвів до ушкодження здоровʼя співробітниці чи співробітника, і факт мобінгу підтверджено судовим рішенням, яке набрало законної сили, можна вимагати компенсацію витрат на лікування та відшкодування моральної шкоди.
Також КЗпП передбачає додаткову гарантію для працівників, які припиняють трудові відносини через мобінг. У такому разі працедавець має виплатити вихідну допомогу в розмірі, передбаченому колективним договором, але не менше ніж середній заробіток за три місяці.
«Мене просили бути менш токсичною»: історія Юлії
Юлія багато років працювала в медіа й любила свою роботу. Проте після початку повномасштабного вторгнення, за її словами, стосунки з керівництвом почали погіршуватися. Їй дедалі частіше робили зауваження щодо висловлювань та емоційних реакцій, зокрема на події війни.
«Мене просили бути менш токсичною», — згадує жінка.
Згодом критика почала стосуватися не лише роботи, а й особистих обставин. Юлія розповідає, що керівник коментував її самопочуття, зокрема болісні менструації, порівнюючи з іншими працівницями, які нібито не мали таких проблем. Навіть під час корпоративних зустрічей вона отримувала зауваження через те, що мала «недостатньо щасливий вигляд».
За словами Юлії, керівництво також дозволяло собі принижувати молодших працівників. Одного з колег публічно ображали за те, що він ставив робочі запитання.
«Коли я за нього заступилась, тиск переключився на мене», — розповідає вона.
Поступово постійна напруга позначилася на її психічному здоровʼї. Юлія звернулася до психіатра та почала приймати антидепресанти. За словами жінки, керівництво знало про це, однак не повʼязувало її стан із робочою атмосферою.
Попри це, Юлія довго не звільнялася сама. Вона любила свою професію, цінувала можливість спілкуватися з аудиторією та відчувала підтримку людей, для яких працювала. Зрештою їй несподівано повідомили про припинення співпраці за згодою сторін, не пояснивши конкретної причини.
Після звільнення жінка звернулася до Державної служби України з питань праці, однак до суду не подавала.
Нині вона працює самостійно та керує власними проєктами. За словами Юлії, пережитий досвід змінив її ставлення до управління людьми. Тепер вона намагається створювати робочу атмосферу, в якій працівники не бояться ставити запитання чи говорити про помилки.
«Я пишаюся тими, хто зі мною працює, тому що це люди, які не бояться поставити жодне питання», — говорить жінка.
Не замовчувати й не звинувачувати: як компанія та HR мають реагувати на мобінг
Бізнес-партнерка Київської школи економіки (KSE), HR Юлія Ковтун говорить, що перша реакція компанії на мобінг дуже важлива. Людину потрібно спокійно вислухати, не знецінювати її досвід, але й не оголошувати іншу сторону винною до зʼясування обставин. Далі слід зафіксувати конкретні факти: що саме відбувалося, як довго і як часто, хто був присутній, чи збереглися листування або інші підтвердження. Також необхідно пояснити, хто розглядатиме звернення, як проводитимуть внутрішню перевірку та коли можна очікувати зворотний звʼязок.
«Як HR я, на щастя, не отримувала скарг на мобінг. Але в минулому сама опинилася в ситуації, коли тиск повторювався, хоча тоді навіть не знала, як це назвати. Я розповіла про ситуацію своєму керівнику, і за його участі нам вдалося поговорити з іншою стороною, знайти спільну мову та розвʼязати питання», — ділиться HR-фахівчиня.
Під час перевірки фактів мобінгу важливо окремо вислухати іншу сторону, а за потреби — ймовірних свідків. Водночас варто запитати саму людину, що допоможе їй почуватися безпечніше в цей період. Наприклад, можна тимчасово обмежити пряму взаємодію, залучити третю особу до зустрічей, змінити порядок погодження завдань або додатково перевіряти важливі рішення щодо ролі та умов роботи. Такі заходи мають відповідати ситуації та діяти лише стільки, скільки потрібно для проведення перевірки. Вони не є покаранням і не означають, що провину вже встановлено. Водночас ці рішення не повинні погіршувати становище саме того, хто звернувся.
«За моїми професійними спостереженнями, окрема повноцінна політика протидії мобінгу поки є радше ознакою зрілої HR-системи, ніж стандартом для всіх українських компаній. Частіше відповідні правила є частиною кодексу етики, політики недискримінації, принципів корпоративної комунікації або загальної процедури розгляду скарг», — додає Юлія.
Наприклад, в університеті «Київська школа економіки» діє Регламент протидії булінгу та мобінгу. Він поширюється на учасників освітнього процесу, серед яких є і працівники університету, та окремо визначає правила реагування на булінг в освітньому середовищі й мобінг у трудових відносинах. Регламент описує неприйнятну поведінку, канали звернення, порядок розгляду заяв і можливі дії організації.
Після звернення важливо не втрачати ситуацію з поля зору. Тиск може проявитися через виключення з проєктів і зустрічей, обмеження доступу до інформації, необґрунтовану зміну завдань чи ролі, появу претензій до роботи, яких раніше не було, або підштовхування до звільнення. Довести звʼязок між скаргою і такими рішеннями часто складно. Тому компанії за участі HR варто зафіксувати завдання, результати й умови роботи людини на момент звернення, а потім перевіряти суттєві зміни: хто їх ініціював, чим вони обґрунтовані та чи так само компанія діє щодо інших працівників. Якщо тиск підтверджується, необґрунтовані рішення потрібно переглянути.
Якщо скарга стосується керівника, якому HR підпорядкований, фахівець не повинен залишатися єдиною людиною, що веде розгляд. Потрібен інший внутрішній канал — вищий керівник, власник, наглядова рада, етична комісія, юридична або комплаєнс-функція. Якщо незалежної внутрішньої сторони немає, до розгляду варто залучити зовнішнього фахівця.
«Просто переказати керівнику зміст скарги без оцінки ризиків — небезпечне рішення. Воно може посилити тиск і на працівника, і на самого HR. Тому компанії варто заздалегідь передбачити альтернативний канал для звернень щодо людей із високим рівнем влади. Якщо такого каналу немає, залучити зовнішню сторону неможливо, а всі внутрішні учасники залежать від цього керівника, можливості HR справді обмежені. У такій ситуації важливо прямо сказати людині, що забезпечити незалежний внутрішній розгляд не вдається, а не створювати враження, що звернення належно перевіряють», — каже Юлія.
Після скарги HR має перевіряти, чи не погіршилися умови, завдання або роль працівника чи працівниці. Водночас жодні політики не працюватимуть, якщо керівництво дозволяє впливовим менеджерам принижувати людей заради високих результатів.
Профілактика мобінгу починається зі зрозумілих правил: працівники мають знати, яка поведінка є неприйнятною, куди звертатися зі скаргами та як їх розглядатимуть. Важливо мати кілька каналів звернення, зокрема альтернативний — якщо скарга стосується керівника або HR, — із визначеними відповідальними особами та термінами реагування. Важливим є навчання менеджерів: як давати складний зворотний звʼязок без приниження, працювати з конфліктами й не використовувати владу для покарання.
Частково зрозуміти, якою є культура взаємодії в компанії, можна ще на етапі співбесіди. Юлія радить не боятися ставити роботодавцю запитання:
- Чому відкрилася ця вакансія?
- Як керівник дає складний або негативний зворотний звʼязок?
- Чи можете навести приклад конфлікту в команді та розповісти, як його розвʼязали?
- Що відбувається, якщо працівник чи працівниця не погоджується з рішенням керівника?
- До кого можна звернутися, якщо проблема виникла у взаємодії з безпосереднім керівником?
На думку Юлії Ковтун, важливі не лише самі відповіді, а й те, наскільки спокійно, конкретно та без роздратування їх дають.
