У другому сезоні подкасту «На її плечах» ми говоримо про гендерну рівність у вищій освіті, жінок-лідерок, які змінюють українські університети, шляхи до лідерства, виклики і те, як перебудовується українська освіта в часи великих трансформацій.
Ведуча Ірина Славінська спілкується з Оленою Хаджиновою — докторкою економічних наук, професоркою, ректоркою Приазовського державного технічного університету.
Олена ділиться досвідом релокації університету з Маріуполя, кризове управління без готових рішень і те, як у таких умовах проявляється справжнє лідерство. Окрему увагу приділили гендерним бар’єрам у вищій освіті: «скляній стелі», прихованій дискримінації, нерівному розподілу відповідальності та ролей.
Ніколи не ставила собі за мету просування кар’єрними сходами
Я стала ректоркою, коли наш університет був змушений переміститися до Дніпра. Жодної організованої евакуації не було, усе відбувалося хаотично й нескоординовано.
Опинившись у Дніпрі, я почала збирати тих, кого знала. Поступово сформувалася команда з усіх, хто виходив на зв’язок і питав: що ми будемо робити далі. Треба було відновлювати університет, тому ми почали шукати інформацію про те, де перебуває кожен із наших співробітників і студентів. Створили Google-форму та розповсюдили її в усіх наших чатах і месенджерах.
Так люди почали знаходити необхідну інформацію і доєднуватися до нашої спільноти в Дніпрі. Вони перебували в різних куточках України, за кордоном і навіть на тимчасово окупованих територіях. Зрештою нам вдалося зібрати команду й почати відновлення університету.
Я ніколи не ставила собі за мету просування кар’єрними сходами чи здобуття певних посад. Навіть не можу сказати, коли саме усвідомила, що готова стати лідеркою. На посаду ректорки мене призначили у 2022 році.
Утім, піти працювати в університет було моїм свідомим рішенням. Після завершення навчання в Донецькому державному університеті я повернулася до рідного Маріуполя й вирішила спробувати себе на кафедрі фінансів і банківської справи, яку очолювала жінка.
Кафедра тоді лише створювалася, тому я виявилася цікавим кандидатом, і мене запросили до роботи. У самому університеті керівні посади здебільшого обіймали чоловіки: ректорат — чоловічий, декани — теж. Лише кілька жінок завідували кафедрами. Оскільки це технічний університет, чоловіків там завжди було більше. З появою соціально-гуманітарних напрямів, економіки та менеджменту в університеті стало з’являтися більше жінок.
Ключові рішення під час релокації університету
Перше — це стратегічне місце розташування. Спочатку нам потрібно було обрати місто й університет для релокації. Вибір упав на Дніпро та Дніпровську політехніку. Міста Дніпро і Маріуполь багато в чому схожі й за рельєфом економіки, й за соціально-економічною структурою. Обидва міста індустріальні. А технічний університет не може існувати без практичної основи, без підприємств металургійної та машинобудівної галузей.
Іноді нам кажуть: «Це неправильно. У Дніпрі й так вистачає своїх університетів. Навіщо ви там? Конкуренція висока». Конкуренція справді висока, але ми перебуваємо у своєму природному середовищі. Сьогодні ми маємо договори й співпрацю з підприємствами міста. Фактично формуємо екосистему університету, яка дає можливість працювати й розвиватися.
Друге важливе рішення стосувалося нашого колективу. Був варіант працювати лише з тими співробітниками, які перебувають у Дніпрі. Але ми обрали інший шлях — зберегти команду й надати можливість усім без винятку долучитися до роботи.
Я не шкодую про це рішення. Звісно, це непросто: коли команда не повністю присутня в Дніпрі, кожна людина буквально на вагу золота. Але нам вдалося майже повністю зберегти колектив. Крім того, ми використовуємо присутність наших викладачів за кордоном і розвиваємо мережу співпраці з міжнародними університетами та інституціями. Це теж дає позитивний результат: сьогодні ми маємо академічну мобільність викладачів і студентів, нові міжнародні проєкти, які навряд чи відбулися б без підтримки наших партнерів.
Університет став пунктом незламності
Команда — це найголовніше, що може бути в будь-якій організації. На той момент моїм завданням було сформувати команди за всіма напрямами роботи університету. Багато часу я приділила створенню фронт-офісу — це бухгалтерія, фінансовий і навчальний відділи. Освітнім процесом, міжнародною та науковою діяльністю займалася команда проректорів. Сьогодні ці напрями вже мають самостійні команди.
Університет став пунктом незламності. Тут має бути все необхідне: обладнання з резервним живленням, укриття, простір, де можна не лише працювати, а й відпочити. Ми також працювали над створенням гуртожитку для студентів і викладачів.
У 2022 році викладачі та студенти буквально трималися за університет як за рятівну соломинку. Це була можливість повернутися до певної нормальності. Для мене це стало точкою опори: я розуміла, що маю відповідальність перед студентами. Ми не мали права їх покинути й залишити без освіти. Вони довірилися нам.
Поступово почали робити університет зручним для всіх. Ми закуповували ноутбуки, щоб наші викладачі, які залишились без особистих речей, могли повернутися до освітньої діяльності.
Мені здається, саме тоді викладачі відчули, що вони важливі та що їхня робота потрібна. А коли ти потрібен, твоє життя набуває сенсу.
Проблема не завжди полягає у прямій дискримінації
Жінці часто доводиться доводити свою професійність довше, ніж чоловікові. Нам частіше доручають поточну, рутинну роботу та операційні завдання. Якщо ти справляєшся, тобі дають ще більше такої роботи.
Існує стереотип, що чоловіки — стратеги, а жінки більше відповідають за операційну діяльність. Тому, навіть коли всі бачать, що ти професіоналка, тобі все одно частіше доручають операційні завдання, а не стратегічне планування. У результаті через цю роботу тебе просто не помічають.
Водночас я бачу, що в освіті це поступово змінюється. Керівні посади дедалі частіше обіймають люди, яких визначає професійність, а не стать. І проблема не завжди полягає у прямій дискримінації. Частіше це приховані культурні установки або інерція системи. Це не стільки навмисні бар’єри, скільки стереотипи, які поступово змінюються.
Університети можуть зробити стратегії та рекомендації проти дискримінації дієвими лише тоді, коли перетворюють їх на щоденні практики. На мою думку, для цього потрібні три речі.
Перше — зрозумілі правила і процедури. Не просто формальні документи, а реально працюючі алгоритми: що робити, якщо є скарга, хто відповідальний, які терміни розгляду, як забезпечити конфіденційність. Коли правила прозорі, вони стають передбачуваними для всіх і зменшують напругу.
Друге — культура поваги і професійної взаємодії. Університет, як і будь-яка організація, — це спільнота, де люди наслідують не документи, а поведінку керівників. Саме керівники мають задавати тон і бути прикладом.
Третє — навчання і підтримка. Навчання має відбуватися протягом усієї роботи, а не обмежуватися одним тренінгом чи майстер-класом. Підтримка означає не знецінювати досвід людини, її проблеми та переживання.
Кожен університет має власну екосистему
Жінкам важливо дати точку опори, підтримувати їхні ініціативи й створювати простір, де вони можуть озвучувати свої потреби. Часто саме жінки можуть найточніше сформулювати, чого їм бракує в університеті чи організації.
Для цього важливі неформальні зустрічі. Саме в такому форматі з’являються ініціативи знизу, які допомагають швидше змінювати культуру організації.
На мою думку, не існує єдиного універсального алгоритму змін. Кожен університет має власну екосистему. Щоб змінити культуру і правила, іноді довелося б звільнити 80% команди — але це, звісно, не шлях. Насправді це тривала й наполеглива робота: слухати людей, бути емпатичними й відкритими.
Ми започаткували щотижневі зустрічі у понеділок у другій половині дня. На них можна записатися і прийти поговорити онлайн або офлайн. Ми завжди відкриті до таких розмов. Але, на жаль, цього навчального року на такі зустрічі записалися лише тричі. Люди не завжди готові говорити відверто.
Повний випуск дивіться на YouTube або слухайте на Spotify та Apple Podcasts.
