Жінки становлять більшість науково-педагогічних працівників українських університетів, однак що вищою є посада, то менше їх стає. Чому так відбувається і що потрібно змінити, щоб жінки мали більше можливостей обіймати керівні посади?
Британська Рада працює з темою гендерної рівності в українській вищій освіті вже кілька років. Вона є наскрізною для багатьох програм, зокрема тих, що стосуються розвитку лідерства й управління в університетах. У них беруть участь як жінки, так і чоловіки. Однак окремої програми розвитку лідерства, призначеної виключно для жінок, Британська Рада в Україні раніше не проводила.
Одним із кроків до її створення стала міжнародна ініціатива Gender Equality Partnerships, до якої Британська Рада в Україні долучилася близько трьох років тому. У її межах організація підтримала 12 партнерських проєктів між українськими та британськими університетами, спрямованих на подолання недостатньої представленості жінок на керівних посадах.
За словами керівниці освітніх програм Британської Ради в Україні Юлії Соболь, більшість проєктів були ефективними й допомогли досягти конкретних змін в окремих університетах. Проте залишалося питання, чи можуть такі точкові зміни вплинути на систему загалом.
«Ми дійшли висновку, що потрібно створити національну програму, яка охопить більшу кількість університетів. Ми хочемо працювати з жінками-лідерками як на індивідуальному рівні, так і в груповому, командному форматі, щоб системні зміни відбувалися безпосередньо в тих університетах, де вони працюють», — пояснює Юлія Соболь.
Щоб краще зрозуміти, з якими перешкодами стикаються жінки на керівних посадах та якої підтримки потребують, наприкінці 2025 року Британська Рада в Україні разом із «Advance HE» провела дослідження жіночого лідерства в українській вищій освіті.
Незалежна дослідниця, докторка Енн Луїз Роуен, провела напівструктуровані інтерв’ю та фокус-групи за участю 16 керівників і керівниць українських університетів — серед них були проректори й проректорки, декани й деканки, завідувачі й завідувачки кафедр. Дослідницю цікавило, як вони прийшли до управління, з якими бар’єрами зіткнулися, як на їхню роботу вплинула повномасштабна війна та яких знань і підтримки їм сьогодні бракує.
Дослідження показало, що річ не лише у впевненості чи бажанні жінок будувати кар’єру. Серед перешкод — гендерні стереотипи, негнучкі правила роботи, нерівномірний розподіл доглядової праці та обмежений доступ до фінансових і стратегічних рішень.
Результати дослідження стали основою для програми жіночого лідерства у вищій освіті DOWIRA, яку Британська Рада розробила разом із «Advance HE».
Жінки працюють в університетах, чоловіки ними керують
Одна з головних проблем, яку фіксує дослідження, — вертикальна гендерна сегрегація. Жінки становлять більшість академічного персоналу українських університетів, але частіше зосереджені на викладацьких та адміністративних посадах середнього рівня. Посади, пов’язані зі стратегічною та фінансовою владою, значно частіше обіймають чоловіки.
У подкасті «На її плечах» керівник Центру Liberal Arts Києво-Могилянської академії, заступник міністра освіти і науки України у 2023–2025 роках Михайло Винницький навів актуальні для розмови цифри: за його словами, жінки становлять 56% науково-педагогічних працівників, але серед ректорів їх близько 20%, серед проректорів — 31%. Він звернув увагу й на іншу характерну ситуацію: серед деканів переважають чоловіки, тоді як серед заступників деканів — жінки.
У самому дослідженні одна з учасниць описала свій університет ще простіше: керівні посади обіймали чоловіки, а працівниці навколо них були жінками. Інша розповіла, що, коли у 2023 році стала проректоркою з міжнародних зв’язків і проєктів, була першою жінкою на посаді вищого рівня в університеті за 30 років.
Водночас шлях жінок до керівництва має ще одну особливість: вони не завжди самі претендують на посади.
Більшість опитаних пройшли традиційний академічний шлях — від викладацьких посад до адміністративних. Але дослідниця помітила повторюваний сценарій: жінок запрошували стати керівницями, іноді неодноразово, перш ніж вони погоджувалися.
Одна з учасниць розповіла, що їй тричі пропонували стати проректоркою. Перші два рази вона відмовилася і погодилася лише після того, як колеги переконали її долучитися до адміністративної команди. Дослідження пов’язує таку нерішучість і з браком упевненості, і з важливістю зовнішньої підтримки.
«Нам не потрібно говорити жінкам: “Ви маєте бути сміливішими”», — зауважила у подкасті керівниця освітніх програм Британської Ради в Україні Юлія Соболь. На її думку, важливіше створити справедливі правила, забезпечити інституційну підтримку й показувати рольові моделі — жінок, які вже стали ректорками та іншими керівницями.
«Ти мати. Ти маєш піклуватися про дітей»
Один із найвиразніших бар’єрів у дослідженні — поєднання керівної роботи з материнством та іншими доглядовими обов’язками.
Учасниці говорили і про прямі гендерні стереотипи — «ти мати, ти маєш піклуватися про дітей», — і про правила, які формально однакові для всіх, але на практиці ставлять жінок у нерівне становище.
Наприклад, просування до керівної посади може передбачати постійну фізичну присутність на роботі. Для людини, яка відповідає за дитину або доглядає родича, це стає додатковим бар’єром. Одна з учасниць дослідження описує дуже буденну ситуацію: день розпланований, але вранці дитина захворіла — і весь план доводиться змінювати. Питання полягає не просто в тому, як краще керувати часом, а як працювати в системі, яка майже не враховує непередбачуваність доглядової праці.
Дослідниця доходить висновку, що очікування постійної фізичної присутності на роботі та непередбачуваність доглядових обов’язків створюють структурні бар’єри передусім для жінок із дітьми. Тому серед рекомендацій — зробити гнучкі формати роботи не винятком, а нормою, і стежити, щоб їх використання не впливало на кар’єрне просування чи оцінювання роботи.
Не пристосовувати жінок до системи, а змінювати систему
Під час навчального візиту до Великої Британії експертна група, яку Британська Рада сформувала для розробки програми DOWIRA, вивчала, зокрема, досвід «Advance HE» та університетські політики, які підтримують гендерну рівність.
Один із прикладів Athena SWAN Charter — рамкова програма, яка допомагає університетам і науковим установам усувати бар’єри для жінок та впроваджувати гендерно чутливі практики. Для цього аналізують, скільки жінок працюють на різних посадах, як вони просуваються кар’єрними щаблями та з якими бар’єрами стикаються. Наприклад, чи підтримує університет жінку після декретної відпустки і допомагає їй продовжувати кар’єру, чи, навпаки, після повернення вона опиняється на менш помітних позиціях. На основі такого аналізу університет визначає проблеми й розробляє конкретний план дій, щоб усунути бар’єри та зробити керівні посади доступнішими для жінок.
Інша модель — програма Aurora, спрямована безпосередньо на розвиток жінок на ранніх та середніх етапах кар’єри. Вона допомагає розвивати стратегічне мислення, впевненість і професійні зв’язки. Для жінок, які вже обіймають керівні посади, існує Senior Women’s Leadership Development Programme, де додаються фінансовий менеджмент, стратегічне планування та управління людьми.
Але британський досвід цікавий не лише окремими програмами. Під час візиту до London School of Economics експертна група ознайомилася із системою підтримки працівників на різних етапах не лише кар’єри, а й життя. Йдеться про гнучкі формати роботи, підтримку батьків і людей, які доглядають родичів, а також політики для людей, які проходять лікування у сфері репродуктивного здоров’я, та жінок у період менопаузи.
Це змінює саме формулювання проблеми: не «як жінці встигати більше», а якими мають бути правила роботи, щоб догляд за дитиною, хвороба чи інші життєві обставини автоматично не означали гірших кар’єрних перспектив.
Схожий висновок робить і дослідження. Серед його рекомендацій для університетів — гнучкі формати роботи, прозорі шляхи до керівних посад, формалізовані програми менторства, доступ керівників і керівниць до фінансової інформації та навчання роботи з бюджетами.
Хто вирішує, як «розподіляти пиріг»
Фінанси виявилися однією з найцікавіших тем дослідження. Фінансовий менеджмент був серед напрямів, у яких керівники й керівниці найчастіше говорили про потребу в додаткових знаннях і підтримці.
«Фінансовий менеджмент — одна з ключових сфер, яку нам справді потрібно посилити», — говорить одна з учасниць. Інша зізнається: «Я була б дуже вдячна, якби хтось навчив мене фінансового менеджменту». Серед необхідних компетенцій учасниці також називали стратегічне планування.
Але з інтерв’ю стає зрозуміло, що проблема не завжди полягає в тому, що жінки просто «не навчилися» працювати з фінансами.
Одна з керівниць докладно пояснює, як це працює в її університеті: «Попри вимоги щодо прозорості — наприклад, обов’язок публікувати фінансові документи та відкрито звітувати про фінанси університету, — не так багато людей, навіть серед керівництва, насправді вміють із цим працювати. Частково це вкорінено в патріархальній моделі управління, яка досі існує в наших університетах: фінансові питання — це відповідальність старших. Нехай цим займаються “батьки”. А ми можемо лише подавати свої запити, частину з яких, можливо, задовольнять. Але, знову ж таки, саме “батьки” вирішують, як розподілити пиріг, як працювати з бюджетом».
Авторка дослідження звертає увагу, що йдеться не про абстрактні знання, а про цілком практичні навички, необхідні для щоденної управлінської роботи: вміння читати фінансові документи, розраховувати бюджети й ухвалювати фінансові рішення. Водночас описана учасницею «патріархальна модель» залишає фінансовий менеджмент сферою відповідальності керівників вищої ланки — зазвичай чоловіків — і не дає іншим можливості розвивати ці компетенції.
Про цей самий бар’єр говорила у подкасті Юлія Соболь: «Дуже часто жінок не допускають до розподілу бюджету. Їх виключають з обговорення стратегії університету». За її словами, у дослідженні жінки часто зазначали, що не мають доступу до цих питань, а отже, й можливості краще з ними ознайомитися та розвивати відповідні навички.
Виникає замкнене коло: від майбутньої керівниці очікують стратегічних і фінансових компетенцій, але до процесів, у яких їх можна здобути, вона раніше могла просто не мати доступу.
Саме тому фінансова грамотність посідає окреме місце і в рекомендаціях дослідження. Майбутні програми мають вчити читати фінансові документи, розуміти структуру бюджету, ухвалювати фінансові рішення та орієнтуватися у фінансових аспектах управління університетом. Водночас авторка наголошує: навчання має працювати і з самою «патріархальною моделлю», за якої фінансова інформація залишається непрозорою. Фінансовий менеджмент має стати базовою управлінською компетенцією для всіх керівників і керівниць вищої ланки.
Як досвід повномасштабної війни змінив роботу керівниць
Повномасштабне вторгнення поставило українські університети перед новими викликами. Керівникам і керівницям довелося ухвалювати рішення в умовах постійної невизначеності, підтримувати працівників і студентів та пристосовувати роботу закладів до обставин, які постійно змінювалися.
Учасниці дослідження розповідали, що стали гнучкішими, почали більше зважати на особисті обставини працівників і приділяти більше уваги емоційному стану команд.
«Можливо, я стала гнучкішою щодо деяких дедлайнів. Стала більш людиноцентричною», — говорить одна з учасниць. Інша пояснює, що відповідальність за команду під час війни передбачає також емоційну підтримку працівників і врахування ситуації в їхніх родинах.
Водночас ці зміни відбувалися на тлі значного зростання навантаження. Через вимушене переміщення працівників і те, що частина персоналу залишалася на окупованих територіях, керівникам і керівницям доводилося брати на себе додаткові обов’язки. Одна з учасниць дослідження розповіла, що після переїзду до міста поблизу лінії фронту мусила одночасно виконувати роботу за кількох працівників. За її словами, це було надзвичайно складно, а особистого часу практично не залишалося.
Деякі учасниці також звернули увагу, що під час повномасштабної війни жінки стали помітнішими на ринку праці, у бізнесі та освіті, зокрема беручи на себе додаткову відповідальність. Авторка дослідження припускає, що цей досвід може вплинути на усталені уявлення про жінок на керівних посадах.
Водночас більша відповідальність і видимість самі собою не гарантують жінкам рівного доступу до керівних посад. Для цього потрібні зміни в університетських правилах і практиках — незалежно від обставин війни.
Чого насправді хочуть жінки-лідерки
Респондентки дослідження досить чітко сформулювали, якою має бути програма розвитку жіночого лідерства. Їхній запит не обмежується розвитком упевненості в собі. Серед необхідних компетенцій вони називали фінансовий менеджмент і стратегічне планування, ухвалення рішень в умовах невизначеності, делегування, управління людьми, переговори, розв’язання конфліктів, стрес- і тайм-менеджмент.
Важливий і сам формат навчання. У рекомендаціях наголошують, що програма має спиратися на практичну роботу — реальні кейси, симуляції та розв’язання проблем, з якими керівниці стикаються у своїй роботі, а не лише на теорію.
Учасниці також звертали увагу на те, хто саме викладає на таких програмах. Одна з них згадувала навчання з жіночого лідерства, де викладачами були чоловіки: «Вийшло так, що чоловіки фактично навчали жінок, як усе робити правильно».
Тому в рекомендаціях дослідження окремо наголошується на представленості жінок серед викладачок різних дисциплін. Важливо не відтворювати стереотипний поділ, за якого чоловіки говорять про стратегічні й технічні питання, а жінки — про комунікацію та емоційний інтелект.
Ще один запит — можливість знайомитися з іншими керівницями та вчитися одна в одної. «Нетворкінг — безумовно, один із найкращих результатів різних програм», — говорить одна з учасниць.
Тому структурований нетворкінг і менторство у рекомендаціях пропонують зробити центральними, а не другорядними елементами програми. Йдеться не лише про випадкові знайомства: серед можливих форматів називають формальне поєднання менторок і учасниць, групи взаємного менторства та можливість спостерігати за роботою досвідчених керівниць.
Але головний висновок дослідження виходить далеко за межі майбутньої навчальної програми. Розвиток окремих жінок має відбуватися одночасно із системними змінами всередині університетів.
Серед рекомендацій для самих закладів освіти — зробити гнучкі формати роботи нормальною практикою і не карати за їх використання під час кар’єрного просування чи оцінювання; створити зрозумілі шляхи до керівних посад, які не залежать від неформальних зв’язків; забезпечити керівникам і керівницям доступ до фінансової інформації та навчання фінансового менеджменту; запровадити формальні й забезпечені ресурсами програми менторства.
Тобто навчити окрему жінку складати бюджет, мислити стратегічно, делегувати й упевненіше почуватися в керівній ролі недостатньо, якщо вона повертається в університет, де фінансова інформація залишається непрозорою, шлях до керівної посади залежить від неформальних зв’язків, а материнство досі може сприйматися як аргумент проти лідерства. Саме тому в дослідженні йдеться про необхідність двох паралельних процесів — розвитку самих лідерок і системних змін у закладах вищої освіти.
«Інакше це буде просто боротьба кожної окремої жінки», — додала Юлія Соболь у фіналі подкасту.
Нова програма DOWIRA
Висновки дослідження вже лягли в основу практичної програми. У вересні 2026 року Британська Рада разом з «Advance HE» запустила DOWIRA — програму розвитку жіночого лідерства для українських університетів. Вона працює на двох рівнях: із проректорками, які вже беруть участь у стратегічному управлінні університетами, та з жінками на початкових і середніх етапах управлінської кар’єри.
У програмі багато того, про що говорили учасниці дослідження: стратегічне лідерство, фінанси та університетське врядування, управління людьми, комунікація, ухвалення рішень, менторство і навчання через практику. Учасниці працюватимуть не лише над власними компетенціями, а й над стратегічними проєктами для своїх університетів, спрямованими на гендерну рівність та інституційні зміни.
Загалом DOWIRA об’єднає 100 жінок із 20 українських університетів: 20 проректорок у DOWIRA Lead та 80 учасниць DOWIRA Rise. Учасниці Lead згодом стануть менторками для учасниць Rise, а одним із результатів програми має стати національна мережа жінок-лідерок у вищій освіті.
