У другому сезоні подкасту «На її плечах», що створюється у межах програми Британської Ради Gender Equality Partnerships, говоримо про гендерну рівність та жіноче лідерство у вищій освіті.
У п’ятому епізоді ведуча Ірина Славінська поспілкувалася з керівницею освітніх програм Британської Ради в Україні Юлією Соболь та Михайлом Винницьким — керівником Центру Liberal Arts Києво-Могилянської академії, заступником міністра освіти і науки України в 2023–2025 роках.
Гості подкасту розповідають про бар’єри, міжнародний досвід і про нову майбутню українську програму жіночого лідерства, яку планує запустити Британська Рада.
Перед запуском команда разом із незалежною дослідницею провела глибинні інтерв’ю із лідерками та лідерами українських університетів. Вони прагнули зрозуміти, як саме жінки приходять до управління, з якими бар’єрами стикаються, як війна вплинула на стиль лідерства та яких компетенцій сьогодні бракує.
Маючи певні результати і побажання від цільової аудиторії, команда Британської Ради разом з експертною групою здійснила навчальний візит до Лондону. Там українська делегація працювала з організацією Advance HE і представниками провідних університетів, зокрема King’s College London і London School of Economics. Вони вивчали, як функціонують програми Aurora, що підтримує розвиток жінок-лідерок, і Athena SWAN Charter, яка змінює інституційну політику університетів щодо гендерної рівності.
Повний випуск дивіться на YouTube або слухайте на Spotify та Apple. Публікуємо важливі цитати з випуску.
Про нову програму жіночого лідерства
Юлія Соболь: Британська Рада досить давно працює з темою гендерної рівності, але насправді це наскрізна тема всіх програм, які ми реалізуємо. Водночас в Україні ми раніше не проводили програм, спрямованих винятково на жінок, і це буде вперше.
Останні кілька років ми говоримо про лідерство й управління в університетах. У нас є кілька великих програм, у яких беруть участь і чоловіки, і жінки.
До ідеї окремої лідерської програми ми прийшли приблизно три роки тому, коли Британська Рада в Україні долучилася до глобальної ініціативи Gender Equality Partnerships. Це програма партнерських грантів, яка має на меті побудову співпраці між університетами Великої Британії та України.
Через ці партнерства ми працюємо над системними змінами в університетах, зокрема над подоланням недостатнього представництва жінок на керівних посадах.
За цей час ми профінансували вже 12 проєктів. Це справді сильні кейси, більшість із яких дали відчутні, хоча й точкові зміни. Але постало питання: чи можуть такі точкові зміни мати ширший вплив на систему загалом?
Саме тому ми дійшли висновку, що потрібна національна програма — така, яка охопить більшу кількість університетів і дозволить працювати з жінками-лідерками як на індивідуальному рівні, так і в командному форматі. Бо саме так можуть відбутися системні зміни в інституціях.
У цій програмі ми працюємо з британською агенцією Advance HE. Це унікальна організація, яка на національному рівні впроваджує програми професійного розвитку для викладачів, лідерів і керівництва університетів. Для нас було логічно співпрацювати саме з ними, адже вони працюють на системному рівні.
Наші запити були доволі конкретні: ми хотіли зрозуміти, які програми вже існують у Великій Британії, які ініціативи можна використати в Україні та як адаптувати цей досвід до українського контексту.
Крім того, протягом цих кількох днів у нас постійно виникало питання: чи працювати індивідуально з лідерками, чи з командами — і як поєднати ці два рівні, щоб зміни були системними.
І зараз у нас уже є відповідь на те, як ми будемо це впроваджувати.
Перехід до більш модерної культури, яка передбачає і гендерну рівність
Михайло Винницький: Якщо говорити про ситуацію в Україні, статистика показує, що 56% науково-педагогічних працівників — це жінки. Але на рівні ректорів і проректорів ця частка різко зменшується: лише 20% ректорок і 31% проректорок. Тобто на керівних посадах жінки — у меншості.
Схожа ситуація і серед деканів. Водночас на рівні заступників деканів або директорів інститутів, залежно від структури університету, переважають саме жінки. Тобто маємо чіткий розподіл: декани — чоловіки, заступниці — жінки. Це прояв структурних бар’єрів.
За 2024–2025 роки і початок 2026-го фактично третина державних університетів змінила керівництво. Це дуже велика кількість. І, чесно кажучи, я певною мірою пишаюся тим, що працював у міністерстві саме в той період, коли відбувалися ці зміни. Йдеться не лише про зміну людей — це зміна покоління і світоглядів.
Не можна сказати, що проблема вже вирішена. Але в університетах, де відбулася зміна керівництва, ми бачимо тенденцію до більшої гендерної рівності. Якщо раніше ця проблема була значно більш вираженою, то зараз вона поступово зменшується — ми перебуваємо у перехідному періоді руху до більшої рівності.
І це важливо, тому що разом зі зміною поколінь змінюється культура всередині університетів — культура взаємодії та управління.
Ми переживаємо реальну зміну культури наших університетів. Звісно, дуже по-різному: є університети, де ця культура залишається доволі пострадянською, і є ті, де відбуваються глибокі зміни.
Йдеться про трансформацію внутрішньої культури управління і взаємодії. Ми починаємо усвідомлювати, що українські університети не такі слабкі, як ми раніше думали. Ми можемо говорити про якісну освіту, про більшу інтернаціоналізацію, про включеність у європейські освітні мережі та консорціуми.
Це системна зміна, яку вже не так легко відкотити назад. Культура змінюється повільно, але це еволюційний процес. «Динозаврів» відновити буде дуже складно — ми переходимо до більш модерної культури, яка передбачає, зокрема, і гендерну рівність.
Про компетенції, які потрібні жінкам-лідеркам
Юлія Соболь: Дуже часто лідерам і лідеркам бракує навичок фінансового менеджменту, стратегічного планування та інших управлінських компетенцій. Водночас ми бачимо, що ректорські й проректорські позиції часто займають чоловіки, які також не мають цих навичок.
На мою думку, підготовка до керівних посад має бути системною і обов’язково включати навчання з ключових управлінських напрямів.
Жінки у дослідженні називали брак цих навичок своєю слабкою стороною. Але водночас їх часто не допускають до розподілу бюджету, не залучають до стратегічних обговорень і процесів ухвалення рішень. Тобто їм просто не дають можливості здобути цей досвід і розвинути необхідні компетенції.
Михайло Винницький: За останні два роки ми запустили велику програму навчання університетських менеджерів, яку реалізувала Британська Рада за підтримки Світового банку. Зараз ми завершуємо цей цикл: понад тисяча менеджерів уже пройшли базовий курс управління — фінанси, стратегія, управління персоналом, маркетинг.
Якщо говорити про 120 державних університетів, це приблизно по десять людей на кожен заклад. Це хороший початок, але цього недостатньо, якщо ми хочемо системних змін.
Система вищої освіти зараз переходить від централізованого управління до моделі автономії. А це означає, що на місцях потрібні люди з новими знаннями, навичками і компетенціями.
Добре, якщо це будуть жінки. Добре, якщо це будуть чоловіки. Але ключове — нам загалом бракує управлінської компетентності в системі. Тому будь-яка підтримка — від Світового банку, Британської Ради чи фахівців із досвідом управління — є критично важливою для розвитку вищої освіти.
Про важливість рольових моделей
Юлія Соболь: Нам не потрібно казати жінкам, що вони мають бути сміливішими чи додатково переконувати їх подаватися на лідерські позиції. Проблема не в цьому — зазвичай жінки просто рідше подають свої кандидатури.
Щоб з’явилися амбіції, потрібна підтримка тих жінок, які вже обіймають керівні посади. Йдеться і про підтримку з боку колег, і про інституційну підтримку — коли існують зрозумілі й справедливі правила гри, а також видимі рольові моделі.
Зараз таких рольових моделей стає більше — зокрема серед ректорок. І це дуже важливо, адже вони пройшли різні шляхи й показують, що ці позиції досяжні.
Саме поєднання підтримки, видимості й справедливих умов дає жінкам відчуття впевненості, що вони можуть і мають право претендувати на лідерські ролі.
Про системи підтримки у Великій Британії
Юлія Соболь: Під час навчального візиту ми відвідали два університети в Лондоні — London School of Economics та King’s College London. Найбільше нас вразив саме LSE. Уся команда буквально сиділа з відкритими ротами — це виглядало як щось нереальне для українського контексту на цьому етапі.
Те, як університет вибудував свої політики, — це системний підхід до гендерної рівності, що виходить далеко за межі базових вимог. Частина політик закріплена на законодавчому рівні, але LSE пішов значно далі.
У них є дуже прозора система підтримки людини протягом усього кар’єрного та особистого шляху — з урахуванням різних етапів життя.
У кар’єрному треку прописано 12 кроків: від найму до просування. Є чіткі критерії, як людина переходить на наступні позиції, а також передбачені додаткові інструменти підтримки — коучинг і менторство.
Окремо вибудувані політики, пов’язані з особистим життям. Деякі з них діють давно, інші були впроваджені лише нещодавно. Наприклад, у 2025 році з’явилися політики підтримки для людей, які доглядають за літніми батьками або хворими родичами.
Великий акцент — на гнучкості роботи залежно від життєвих обставин. Є політики підтримки жінок, які проходять лікування репродуктивного здоров’я, зокрема додаткові вихідні для медичних процедур. А також політики підтримки жінок під час менопаузи, і про це зараз у Британії говорять відкрито.
Ці рішення показують, наскільки глибоко університети інтегрують тему рівності не лише в робочі процеси, а й у повсякденне життя співробітників.
Про зміни на системному рівні
Юлія Соболь: У Великій Британії програма Athena SWAN Charter існує вже понад 20 років. Чи означає це, що вони досягли повної гендерної рівності? Ні. Досі існує, наприклад, різниця в оплаті праці між чоловіками і жінками.
Але важливо інше: щоб подолати проблему недостатнього представництва жінок, має відбутися зміна культури, і ця зміна має бути закріплена на рівні політик. Інакше це залишатиметься боротьбою окремих жінок.
Щоб це не було постійною індивідуальною боротьбою, правила мають бути зафіксовані інституційно — на рівні політик і законодавства.
Михайло Винницький: Ми всі трохи максималісти і хочемо, щоб зміни відбувалися швидко. Це та критика, яку часто чуємо: що освітні реформи йдуть надто повільно.
І це правда, вони тривають довго. Законодавчі зміни почалися у 2014 році. Минуло понад 10 років. Чи є результати? Так, і вони суттєві.
Зміни відбулися в автономії університетів, у культурі управління, у можливостях для індивідуальних освітніх траєкторій, у суб’єктності студентів, у фінансуванні. Хтось може критикувати ці процеси, але ми рухаємося правильним шляхом, зокрема в якості освіти, міжнародній присутності, науці й технологіях.
Наступні 10 років мають бути про продовження цього руху і, можливо, його прискорення. Я би хотів, щоб в Україні з’явився щонайменше десяток університетів світового рівня.
І коли ми говоримо про такі університети, йдеться не лише про рейтинги, а й про культуру більш рівну, мережеву, менш ієрархічну.
Ймовірно, це означатиме, що університетів стане менше — демографічна ситуація це диктує. Але це частина еволюції системи.
І такі проєкти — це важливі кроки в цій еволюції. Нам потрібно говорити про гендерну рівність і про управлінські компетентності. І це стосується як жінок, так і чоловіків. Важливо підтримувати тих, хто здатен якісно змінювати систему вищої освіти.
